برای دریافت اصل مقاله لطفا کلیک کنید. فهم ابتدایی از استراتژی استراتژی (که در فارسی آن را به راهبرد ترجمه می‌کنند) در ساده‌ترین حالت به مسیری گفته می‌شود میان وضع موجود به سمت چشم‌انداز. برخلاف این تعریف که بسیار ساده به نظر می‌رسد، اما انتخاب راهبرد بسیار سخت‌تر از انتظار است. اینکه اساسا باید راهی را انتخاب کرد یا باید آن را ساخت؟، اینکه کدام راه‌ها برای کدام شرکت‌ها مناسب‌تر است؟، اینکه راه‌های رسیدن به چشم‌انداز به چند گونه‌اند؟، موضوعاتی هستند که مکتب‌های مختلف حوزه‌ی راهبرد را شکل می‌دهند. هر یک از این مکتب‌ها راه‌حل‌هایی ارائه می‌دهند که بر اساس پیش‌فرض‌هایشان در خصوص راهبرد است. مدیریت راهبردی، اما امروزه فراتر از مفهوم راهبرد است. پیش‌فرض کلیدی در مدیریت راهبردی آن است که «موفقیت حاصل ترکیبِ وضعیت محیط (عوامل بیرونی) و تصمیم‌گیری‌های ما (عوامل درونی) است». به این ترتیب مدل‌های تدوین راهبرد (استراتژی‌گذاری) اغلب از دو نقطه‌ی کلیدی آغاز می‌شوند: • شناسایی محیط (عوامل بیرونی) • شناسایی درون (عوامل درونی)
2. خلاصه مقاله
در دهه‌های پیش، مدیران برای آنکه به تغییرات و بازار پاسخ دهند، انعطاف‌پذیری خود را به کمک مجموعه‌ای از قواعد بالا می‌بردند. آنها باید روش‌هایی مانند ترازیابی (benchmark) مستمر [به منظور رصد، بررسی و مقایسه‌ی فعالیت خود با رقباء و شرکت‌های پیشرو]، یا برون‌سپاری پیش‌دستانه به منظورِ دستیابی به کارایی یا تقویت شایستگی‌های محوری به منظور باقی ماندن در رقابت، را به کار می‌بردند. در واقع جایگاه‌یابی به عنوان موضوع بیش از حد ایستا برای بازارهای پویا و فناوری‌های روز، اغلب پس زده می‌شد. اما اشکال اصلی این بود که رقباء به سرعت می‌توانند هر جایگاهی در بازار را به سرعت کپی کرده و به این ترتیب مزیت رقابتی در بهترین حالت، امری موقتی است. علاوه بر آن، در بلندمدت شرکت‌ها با روی آوردن به ترازیابی بیشتر به هم شبیه می‌شوند و پس از مدتی راهبردهای آنها بسیار به یکدیگر نزدیک می‌شود و رقابت به مجموعه‌ای از مسابقاتی در مسیرهای یکسان تبدیل می‌شود، که هیچ‌کس نمی تواند در آنها پیروز شود. ویژگی دیگر این تمرکز [بر رقابت و انعطاف‌پذیری] آن بود که تلاش برای دستیابی به بهره‌وری کیفی و سرعت، موجب پیدایش تعداد قابل ملاحظه‌ای ابزار و تکنیک مدیریتی شد. مواردی چون مدیریت کیفیت جامع، ترازیابی، رقابت مبتنی بر زمان، برون‌سپاری، استفاده از شراکت (partnering)، مهندسی مجدد و مدیریت تغییر. در مجموع هرچند بهبودهای عملیاتی اغلب چشمگیر بود اما بسیاری از شرکت‌ها در برگرداندن آن دستاوردها به سودآوری پایدار ناتوان بودند. «اثربخشی عملیاتی» و «اثربخشی راهبردی» هر دو برای دستیابی به عملکرد برتر -هدف اصلی هر شرکت- ضروری است. اما این دو به شیوه‌های بسیار متفاوتی عمل می‌کنند. «اثربخشی عملیاتی» یعنی اینکه فعالیت‌های مشابه را بهتر از رقبا انجام دهید. اما «جایگاه‌یابی راهبردی» [به عنوان نمونه‌ای از «اثربخشی راهبردی»] به معنای انجام دادن فعالیت‌هایی متفاوت از رقبا یا انجام دادن فعالیت‌های مشابه به شیوه‌هایی متفاوت است. در واقع یک شرکت تنها زمانی می‌تواند عملکردی برتر از رقبایش داشته باشد که بتواند متمایز از آنها باشد، آن هم تمایزی که بتواند از آن محافظت کند. بدین ترتیب که یا ارزش بیشتری به مشتریان ارائه دهد یا ارزش مشابهی را با هزینه کمتری در اختیار آنها بگذارد و یا هر دو. خاستگاه «جایگاه‌های راهبردی» از سه منبع متمایز است که با یکدیگر همپوشانی دارند و هیچکدام یکدیگر را نفی نمی‌کند: • نخست جایگاه‌یابی و تولید زیرمجموعه‌ای از محصولات یا خدمات یک صنعت که به آن جایگاه‌یابی بر اساس تنوع گفته می‌شود، • دوم جایگاه‌یابی برای براوردن اکثریت یا کلیه نیازهای یک گروه خاص از مشتریان که با آن جایگاه‌یابی بر اساس نیاز گفته می‌شود که به تفکر سنتی درباره هدف قرار دادن بخشی از مشتریان نزدیکتر است و • سوم جایگاه‌یابی بر اساس شیوه‌های متفاوت دسترسی که به آن جایگاه‌یابی مبتنی بر دسترسی گفته می‌شود و تابعی از جغرافیای مشتری و مقیاس آن است. به هر حال مبنای جایگاه‌یابی هرچه که باشد، تنوع، نیاز، دسترسی یا ترکیبی از هرسه، به مجموعه‌ی مناسبی از فعالیت نیاز دارد. همواره فعالیت‌ها تابعی از تفاوت در عرضه است [یعنی محصولات و خدمات متفاوتی که عرضه می‌شوند]؛ و این یعنی تفاوت در فعالیت‌ها. اما جایگاه‌یابی که بر طرف تقاضا تکیه دارد، تابعی از تفاوت‌ها در تقاضا یا مشتریان نیست. جایگاه‌یابی، به ویژه بر اساس تنوع و دسترسی، به هیچگونه تفاوتی در میانِ مشتریان متکی نیست. برای مطالعه بیشتر لطفا به فایل کتاب مراجعه کنید.
