گزیده‌خوانیپنج نیروی رقابتی که استراتژی را شکل می‌دهند
{پنج نیروی رقابتی که استراتژی را شکل می‌دهند}
1. معرفی مقاله «پنج نیروی رقابتی که استراتژی را شکل می‌دهند»
چگونه جایگاه خود را بشناسیم؟
برای دریافت اصل مقاله نیز می‌توانید کلیک کنید. مقاله‌ی «پنج نیروی رقابتی که استراتژی را شکل می‌دهند» در سال ۲۰۰۵م. منتشر شد تا دیدگاه پورتر در خصوص راهبرد و رویکرد جایگاه‌یابی او را تکمیل کرده باشد. پورتر در مقاله‌ی «راهبرد چیست؟» (مقاله‌ای که در بخش پیش مرور شد) مدعی شده بود که راهبردهای یک شرکت باید برآمده از جایگاه آن شرکت در بازار باشد. اما ابزار مناسبی برای شناسایی و فهم جایگاه یک شرکت ارائه نکرده بود. او در این مقاله تلاش کرد تا مهم‌ترین عواملی که می‌توانند جایگاه یک شرکت را آشکار کنند، معرفی کند. او در این مقاله چارچوبی برای تحلیل و تدوین راهبرد در اختیار قرار می‌دهد. پورتر تلاش می‌کند تا تحلیل وضعیت رقابتی را از طریق تحلیل ساختار صنعت فراهم آورد. او به معرفی ۵ نیروی کلیدی شکل‌دهنده به وضعیت رقابت و در نهایت تعیین‌کننده‌ی جایگاه یک شرکت در یک صنعت، می‌پردازد. این ۵ نیرو به خوبی می‌توانند امکان جایگاه‌یابی را برای یک بنگاه و در ارتباط با صنعتی که فعالیت می‌کند را فراهم آورد. در حقیقت پورتر پس از «راهبرد چیست؟» که در آن به دیدگاه «جایگاه‌یابی» اشاره کرده بود، در این مقاله ابزار تحلیلی این دیدگاه را معرفی کرده است. ادامه‌ی دیدگاه پورتر وقتی از مفهوم جایگاه‌یابی صحبت می‌شود، به صورت تئوریک، میان فعالیت‌های یک شرکت و وضعیت کلان آن صنعت رابطه‌ای ایجاد شده است. به عبارت دیگر جایگاه‌یابی به صورت غیرمستقیم، راهبرد یک شرکت را تاثیرپذیر از تحلیل وضعیت آن صنعت می‌داند. بخش عمده‌ای از پژوهش‌هایی که پیش از این در خصوص راهبرد انجام می‌شد، محدود به همان سطح خرد بودند و کمتر تلاش می‌کردند تا وضعیت شرکت را در یک پیوند عمیق با صنعت ترسیم کنند. اهمیت نگاه پورتر آن بود که می‌توانست این رابطه‌ی میان سطح خرد بنگاهی را با سطح میانی صنعتی ترسیم و تحلیل کند. در مدل‌های برنامه‌ریزی راهبردی، عوامل و نیروهای سطح کلان (مانند وضعیت اقتصاد کلان و شاخص‌های آن مانند وضعیت تورم یا رشد اقتصاد کلان) اغلب در بخش تحلیل محیطی مورد بررسی قرار می‌گیرند و دارای نسبت جدی با راهبردها نیستند، چراکه اولا این متغیرها غیرقابل کنترل و تاثیرگذار بر بنگاه فرض می‌شوند و ثانیا به دلیل آن‌که این متغیرهای سطح کلان برای تمامی شرکت‌های رقیب کم‌وبیش مشابه هستند، اغلب کمتر بررسی می‌شوند. زمانی که «مزیت رقابتی» یا «شایستگی‌های محوری» شرکت مورد توجه است، متغیرهای کلان به دلیل آن‌که برای تمامی شرکت‌ها کم‌وبیش یکسان هستند، کمتر به عنوان عاملی تمایزآفرین مورد توجه قرار می‌گیرند. اهمیت دیدگاه جایگاه‌یابی آن بود که جایگاه شرکت را برآمده از عوامل و نیروهایی می‌دانست که در سطح صنعت یا در سطح یک خوشه‌ی صنعتی وجود دارند. ۵ نیرویی که پورتر در این مقاله معرفی می‌کند، اغلب در سطح یک صنعت قابل بررسی هستند. به عبارت دیگر جایگاه‌یابی رویکردی بود که می‌توانست یک شرکت که در سطح خرد فعالیت دارد را به یک صنعت یا خوشه که در سطح میانی قرار دارد، مرتبط سازد. به این ترتیب اگرچه برای تمام شرکت‌هایی که در سطح خرد فعالیت می‌کنند، سطح کلان مشابه و یکسان است، اما سطح میانی متفاوت است. به همین دلیل نیز سیاست‌گذاری صنعتی و خوشه‌ای در سطح میانی پررنگ‌تر از سایر دیدگاه‌ها می‌شود. پورتر نیز به همین دلیل تلاش کرد تا مفاهیمی مانند «مزیت رقابتی» یا راهبرد را از سطح خرد بنگاهی به سطح میانی صنعتی و خوشه‌ی صنعتی ارتقاء دهد. او در ادامه این مسیر پژوهشی را پیش گرفت. او در سال ۱۹۹۸م. به موضوع «خوشه‌های صنعتی» که مفهومی در سطح میانی است، پرداخت و تلاش کرد تا مفهوم رقابت‌پذیری و مزیت رقابتی را در سطح یک صنعت و خوشه بررسی کند . البته پورتر بعدتر به سطح کلان نیز پرداخت و تلاش کرد تا مفهوم «مزیت رقابتی» را برای کشورها نیز تعریف کند ، هرچند این مفهوم در سطح کلان ملی چندان معنادار نبود و پورتر خود بیش از دیگران به این امر آگاه بود. او به منظور تحلیل سطح صنعت (و نه بنگاه) مدل الماس خود را معرفی کرد. مدلی که در آن ۴ نیروی مختلف تاثیرگذار بر وضعیت رقابت‌پذیری یک صنعت یا خوشه‌ی صنعتی معرفی می‌شوند
2. خلاصه مقاله
استراتژیست‌ها، اساساً باید رقابت را درک کنند و به تامین نیازهای آن بپردازند. مدیران اغلب تعریف بسیار محدودی از رقابت ارائه می‌دهند، اما رقابت بر سر سود، از رقبای سرشناس صنعت فراتر رفته و چهار نیروی رقابتی دیگر را نیز در بر می‌گیرد، که شامل این ۵ نیرو می‌شود: • رقابت میان رقباء فعلی • مشتریان، • تامین‌کنندگان، • تازه‌واردان بالقوه‌ی بازار و • محصولات جایگزین. رقابت گسترده‌ی این پنج نیرو، ساختار صنعت را شکل می‌دهد و ماهیت تعامل رقابت آن صنعت را تعیین می‌کند. به عنوان مثال به نظر می‌رسد، صنعت جهانی خودرو با بازار جهانی شاهکارهای هنری یا صنعت ارائه‌ی خدمات درمانی که به شدت قدرتمند است، هیچ وجه اشتراکی ندارند. اما برای آن‌ها رقابت و سودآوری صنعت در هر یک از این سه حوزه درک شود، باید ساختار صنعت را بر حسب این پنج نیرو تحلیل کرد. اگر این نیروها در صنایعی، نظیر شرکت‌های هوایی منسوجات و هتل‌ها، شدید باشد، تقریباً هیچ‌کدام از شرکت‌های فعال در این صنایع به بازده سرمایه خوبی دست نمی‌یافتند. یا اگر این نیروها به اندازه‌ی صنایعی همچون نرم‌افزار، نوشابه‌های غیر الکلی و لوازم نظافت، ظریف باشند، بسیاری از شرکت‌ها در آن‌ها سود آور می‌شوند. در واقع این ساختار صنعت است که محرک رقابت و سودآوری است، و به این بستگی ندارد که صنعت تولیدکننده محصول باشد یا ارائه دهنده خدمت، نوظهور باشد یا بالغ، از فناوری (فناوری) پیشرفته استفاده کند یا فناوری غیرپیشرفته، به شدت تنظیم‌شده باشد یا نباشد. هرچند عوامل بسیار زیادی شامل چرخه‌هایی آب و هوایی و کسب‌و‌کار می‌توانند در کوتاه‌مدت بر سودآوری صنعت تاثیر بگذارند، اما این ساختار صنعت است که در نیروهای رقابتی متجلی می‌شود و در میان‌مدت و بلند‌مدت سودآوری صنعت را تعیین می‌کند. برای مطالعه بیشتر لطفا به فایل کتاب مراجعه کنید.
