برای دریافت اصل مقاله نیز می‌توانید کلیک کنید. در مقابل دیدگاه پورتر برخی دیگر از نظریه‌پردازان حوزه‌ی راهبرد، گذشته و وضعیت فعلی که شکل‌دهنده به دارایی‌های اصلی یک شرکت است را بیشتر مورد توجه خود قرار دادند. آن‌ها اهمیت منابع کلیدی شرکت و توانمندی‌های شرکت را بیش از پورتر ارزیابی می‌کردند. بازاری مانند بازار نفت و گاز نیز به خوبی نمایش‌گر این اهمیت بود. هرچه شرکت‌های با فناوری پیشرفته بیشتر به سمت آینده نگاه داشتند، شرکت‌های حوزه‌ی نفت و گاز بیشتر به سمت منابع و دارایی‌های خود نگاه می‌کردند. شناخته‌شده‌ترین فرد در این میان جی بارنی (Jay Barney) بود. او نگاه منبع‌پایه (resource-based view (RBV) را در دهه ۱۹۹۰م. جانی دوباره بخشید. بر اساس نگاه او، کوله‌پشتی ما بیش از رویای ما اهمیت دارد. ادعای بارنی آن بود که رقابت ارتباط عمیق با منابع و توانمندی‌های داخلی شرکت دارد. دسترسی به منبعی که دیگران به آن دسترسی ندارند، می‌تواند اساسِ رقابت در بازار را شکل دهد. حوزه‌ای مانند نفت‌وگاز اگرچه بازاری رقابتی است، اما دسترسی به میادین نفت‌وگاز مهم‌ترین ویژگی رقابت را شکل می‌دهد. در این رقابت رویا و آینده‌ای که به تصویر می‌کشیم، به آن اندازه که منابع تاثیرگذارند، دارای اهمیت نیست. به این ترتیب است که دو رویکرد راهبردی در برابر همدیگر قرار گرفتند: رویکرد جایگاه‌یابی در برابر رویکرد منبع‌محور دیدگاه منبع‌محور نیز به دنیال افزایش پویایی بود و به همین دلیل مفهوم «توانمندی‌های پویا» زاییده شد. این مفهوم می‌توانست توانمندی شرکت را به عنوان امری پویا و در حال تکامل بنگرد. به همین دلیل رویکرد منبع‌محور می‌توانست ضعف‌های خودش در کم‌اهمیت دیدن پویایی‌های بازار و تغییرات آینده را برطرف کند. راهبردِ راهبرد نگاه به راهبرد و تصمیم‌گیری در خصوص آن، به شیوه‌های مختلفی توسط پژوهشگران مختلف ارائه شده است. در حقیقت دو رویکرد منبع‌محور و جایگاه‌یابی علی‌رغم تفاوت‌ها در بسیاری از جنبه‌ها شبیه یکدیگر هستند. تفاوت میان رویکردهای مختلف راهبرد، موضوع مورد علاقه‌ای برای بسیاری از پژوهشگران برجسته شد. مهم‌ترین پژوهشگری که به دسته‌بندی نگاه‌های مختلف در خصوص راهبرد پرداخته است، مینتزبرگ است. او در دهه ۱۹۹۰م. به بررسی انواع مفاهیم و روش‌های تدوین یا تحلیل راهبرد پرداخت و در کتاب بسیار مشهور خود با نام «ظهور و سقوط برنامه‌ریزی راهبردی» به معرفی ۱۰ مکتب مختلف تفکر راهبردی پرداخت. مینتزبرگ با تقسیم‌بندی و تیپ‌شناسی راهبردها، به استراتژیست‌ها این هشدار را می‌داد که راهبرد نزد پژوهشگران مختلف معانی متفاوتی دارد و به همین دلیل نیز هر یک از چارچوب ویژه‌ی خود به مساله نگاه می‌کنند. معنای دیگر این هشدار آن بود که انتخاب راهبرد، تاثیرپذیر از چارچوبی است که شما به راهبرد نگاه می‌کنید. شما در یک چارچوب ممکن است به راهبردهایی «الف» برسید و در چارچوب دیگری به راهبردهای «ب». پس اینکه کدام چارچوب را برای تفکر یا برنامه‌ریزی راهبردی خود انتخاب می‌کنید، بر خروجی شما تاثیرگذار است.
2. خلاصه مقاله
امروزه فضای کسب و کار در هر لحظه در حال تغییر است و روز به روز این تغییرات نامشخص‌تر و پیچیده‌تر می‌شوند، به همین دلیل نیز انتخاب یک رویکرد صحیح برای داشتنِ راهبرد بسیار مهم و البته دشوار است. به ویژه اینکه با توجه به زمینه فعالیت شرکت‌ها، انتخاب راهبرد باید متفاوت از هم و مرتبط با حوزه فعالیت شرکت باشد و عموما مدیران ارشد شرکت‌ها دچار سردرگمی در انتخاب می‌شوند. چرا که ابزارها و الگوهای متعددی در فضای تحلیل و تدوین راهبرد، وجود دارد. نتایج نظرسنجی BCG از ۱۲۰ شرکت در سراسر جهان و در ۱۰ بخش صنایع بزرگ، نشان می‌دهد که مدیران به خوبی به این امر آگاهی دارند که فرآیندهای تدوین راهبرد نیاز به تطبیق با ویژگی‌ها و الزامات خاص محیط رقابتی هر بنگاه دارند. با این حال، در عمل بسیاری از افراد بر رویکردهایی تکیه می‌کنند که برای محیط‌های قابل پیش‌بینی و پایدار مناسب‌تر هستند، حتی زمانی که محیط‌های خودشان به‌شدت ناپایدار یا تغییرپذیر شناخته می‌شوند. چه چیزی این مدیران را از ایجاد راهبرد متناسب با شرایطشان باز می‌دارد؟ به نظر می‌رسد که مدیران فاقد یک راه نظام‌مند برای تدوین راهبرد هستند در حقیقت آن‌ها به یک راهبرد برای تدوین راهبردهای خود نیاز دارند. در این مقاله، با توجه به اینکه چقدر محیط یک کسب‌وکار قابل پیش‌بینی است و چقدر قدرت برای تغییر آن وجود دارد، یک چارچوب ساده ارائه می‌شود. با استفاده از این چارچوب، رهبران شرکت‌ها می‌توانند سبک راهبردی خود را با شرایط خاص صنعت، عملکرد تجاری یا بازار جغرافیایی خود مطابقت دهند. چهار "سبک راهبردی" بر مبنای دو پارامتر پیش‌بینی پذیری و انعطاف‌پذیری، شامل کلاسیک، تطبیق‌پذیر، شکل‌دهی و آرمان‌گرایانه می‌شود که به شرکت‌ها کمک می‌کند تا با توجه به حوزه فعالیتشان به انتخاب راهبرد بپردازند. • سبک کلاسیک که برای اکثر مدیران و فارغ التحصیلان دانشکده بازرگانی آشناست، برای صنعتی مناسب است که محیط آن قابل پیش‌بینی است، اما تغییر آن برای شرکت سخت است. نفت نمونه خوبی برای این موضوع است. برنامه‌ریزی راهبردی کلاسیک، می‌تواند به‌عنوان یک عملکرد مستقل به‌خوبی کار کند، زیرا به مهارت‌های کمی و تحلیلی خاص نیاز دارد، و همه چیز به‌قدری آهسته حرکت می‌کند که اجازه می‌دهد اطلاعات بین بخش‌ها جا‌به‌جا شود. برای مطالعه بیشتر لطفا به فایل کتاب مراجعه کنید.
• سبک کلاسیک که برای اکثر مدیران و فارغ التحصیلان دانشکده بازرگانی آشناست، برای صنعتی مناسب است که محیط آن قابل پیش‌بینی است، اما تغییر آن برای شرکت سخت است.
