برای دریافت اصل مقاله نیز می‌توانید کلیک کنید. علیه برنامه‌ریزی راهبردی برنامه‌ریزی راهبردی در دهه‌های پایانی قرن ۲۰م. به شدت مورد استقبال شرکت‌ها قرار گرفت. مکاتب مختلفی برای طراحی یا تحلیل راهبرد معرفی می‌شد. همچنین مفاهیم متعددی در این خصوص توسط پژوهشگران خلق شد و به دنبال آن شرکت‌های بسیاری به دنبال استفاده از برنامه‌ریزی راهبردی بودند. به این ترتیب پروژه‌های مختلفی در بنگاه‌ها و سازمان‌ها برای تدوین برنامه‌ریزی راهبردی تعریف می‌شد. حتی بسیاری از مفاهیم و روش‌های برنامه‌ریزی، از سطح بنگاه فراتر رفتند و در سطح ملی و در میان ابزارهای سیاست‌گذاری مورد استفاده قرار گرفتند. اما واقعیت آن بود که برنامه‌های راهبردی به اندازه‌ای که ادعا می‌شد منجر به تغییر رفتار و تصمیم‌گیری‌های بنگاه‌ها نشده بود. بسیاری از مدیران پروژه‌های برنامه‌ریزی راهبردی را نوعی از اتلاف منابع می‌دانستند و به این ترتیب بود که مفهوم راهبرد و برنامه‌ریزی راهبردی مورد نقد و بررسی قرار گرفت. یکی از نخستین پژوهشگران راهبردی که در مورد راهبرد و برنامه‌ریزی تردید کرد و از نگاه انتقادی این مفهوم را مورد بررسی قرار داد هنری مینتزبرگ بود. او ابتدا در سال ۱۹۹۴م. در مقاله‌ای با نام «بازاندیشی در برنامه‌ریزی راهبردی» به بررسی دام‌هایی که در برنامه‌ریزی راهبردی نهفته است پرداخت. سپس او در کتاب «ظهور و سقوط برنامه‌ریزی راهبردی» که در سال ۲۰۰۰م. نوشت به رویارویی با برنامه‌ریزی راهبردی به صورت کامل رفت و کارکردها و اثربخشی برنامه‌ریزی راهبردی را ارزیابی کرد. او به خوبی نشان داد که «برنامه‌ریزی راهبردی» در حال از بین بردن و از مفهوم خالی کردن «راهبرد» است. در حقیقت روش‌ها و فرآیندهای استانداردشده‌ی برنامه‌ریزی راهبردی امکان پرداختن و فهم درست راهبرد را از شرکت‌ها و سازمان‌ها گرفته است. از دید او برنامه‌ریزی راهبردی تبدیل به یک فرآیند بی‌روح شده و امروز یکی از آداب رسمی سازمانی شده است. مینتزبرگ فرآیند رسمی تدوین راهبرد را در تقابل و تعارض با فهم درست و عمیق از راهبرد می‌داند که گاه منجر به ناکارآمدی راهبرد در شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌شود. او نگاه مثبتی به فرآیندهای غیررسمی (مانند یک صبحانه‌ی کاری) دارد خصوصا زمانی که در آن‌ها در خصوص تغییرات محیطی صحبت می‌شود و به اتخاذ تصمیم‌های درست در برابر این تغییرات کمک می‌کند. از دید او این نوع از یادگیری‌های غیررسمی منجر به شکل‌گیری چشم‌اندازهای فردی می‌شود و به این ترتیب به تصمیم‌گیری درست در خصوص تغییرات محیطی می‌انجامد. مینتزبرگ نیز سه دام در برنامه‌ریزی راهبردی شناسایی می‌کند. تاکید بر رسمی‌سازی می‌تواند منجر به کاهش تعهد در سطح سازمان، محدود شدن چشم‌انداز سازمان و تقلیل آن به برنامه‌هایی محدود و ایجاد جو و فضایی سیاسی در سازمان شود. جوی که در آن مبارزه در جهت کسب قدرت در سازمان گسترش می‌یابد. در نهایت مینتزبرگ با طرح مفهوم «تفکر راهبردی» تلاش کرد تا به بازآفرینی و بازتعریف راهبرد و برنامه‌ریزی راهبردی بپردازد.
2. خلاصه مقاله
اگر شما به طور کامل با راهبرد‌تان راحت هستید، به احتمال قوی آن راهبرد زیاد خوب نیست و احتمالا در یک یا چند دامی که در این مقاله بررسی می‌شود، گیر افتاده‌اید. شما باید ناراحت و نگران باشید: راهبرد واقعی به معنی قرار دادن شروط و انتخاب‌های سخت است. در راهبرد، هدف از بین بردن خطر (ریسک) نیست، بلکه تنها افزایش شانس موفقیت است. [یادداشت۱۲ در مورد این واقعیت است که در هر راهبردی ما از میزان هزینه‌ها می‌کاهیم، اما هزینه دادن اجتناب‌ناپذیر است. همان‌طور که هر راهبردی به شانس موفقیت می‌افزاید، اما تضمینی برای موفقیت نیست] در واقع انتخاب یک راهبرد مستلزم تصمیم‌گیری‌هایی است که به صورت صریحی، دایره‌ی امکانات و گزینه‌های ما را کاهش می‌دهد. راهبرد خوب، محصول ساعت‌ها پژوهش و مدل‌سازی‌های دقیق نیست که منجر به یک نتیجه‌ی اجتناب‌ناپذیر و تقریبا بی‌نقص شود؛ بلکه، ناشی از فرآیندی ساده و بسیار سریع است از چگونگی رسیدن به آنچه می‌خواهیم و سپس ارزیابی این که آیا این تلاش واقع‌بینانه بوده است؟ دام۱: برنامه‌ریزی راهبردی ( یا همان استراتژیک) به طور کلی برنامه‌های راهبردی تمایل به نگاه تقریبا یکسان دارند که شامل سه بخش عمده است: • نخست چشم‌انداز یا بیانیه ماموریت، • دوم یک لیست از برنامه‌هایی چون راه‌اندازی محصول، گسترش جغرافیایی و پروژه‌هایی که ساختار سازمان را در دستیابی به هدف در نظر می‌گیرند؛ و • سوم تبدیل برنامه به امور مالی. می‌توان گفت که برنامه‌ریزی معمولا در مورد آنچه که سازمان نمی‌خواهد انجام دهد، صریح و روشن نیست. منطق آن قیمت است، و برنامه راهبردی شامل آن دسته از برنامه‌هایی است که با منابع شرکت متناسب باشند. از این‌رو اشتباه برنامه‌ریزی برای راهبرد یک دام رایج است. به طور مثال وال‌استریت بیشتر به اهداف کوتاه‌مدت شرح داده شده در برنامه‌ها علاقه‌مند است، تا اهداف بلندمدت مورد نظر در راهبرد! تحلیل‌گران بازارهای مالی نیز به بررسی برنامه‌ها می‌پردازند، [نه برای شناسایی راهبردها و جهت‌گیری‌های بلندمدت، بلکه] برای آن‌که ارزیابی کنند که آیا شرکت‌ها می‌توانند به اهداف سه ماهه خود دست یابند؟ [یادداشت۱۳ به این دام پرداخته شده است، و این‌که در برخی از موقعیت‌ها، توجه به اهداف کوتاه‌مدت یک پیامد ناخواسته می‌شود] دام 2: تفکر مبتنی بر هزینه تمرکز بر برنامه‌ریزی به آرامی منجر به تفکر مبتنی بر هزینه می‌گردد. هزینه‌ها نیز به طور شگفت‌انگیزی در برنامه‌ریزی‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند، چرا که هزینه‌ها تحت کنترل کامل شرکت‌ها هستند. یک دلیل ساده‌ی این‌که چرا برنامه‌ریزی مبتنی بر درآمد منجر به همان نتایج مورد نظر در برنامه‌ریزی مبتنی بر هزینه نمی‌رسد، این است که، برای هزینه‌ها، این شرکت است که تصمیم‌گیری می‌کند، اما برای درآمدها، مشتریان مسئول هستند. به عنوان مثال، تامسون رویترز، ارائه دهنده اطلاعات کسب و کار، بخش عمده‌ای از درآمد هر ساله‌ی خود را از اشتراک‌های چند ساله کسب می‌کند. تنها مقدار متغیر در برنامه‌ریزی مبتنی بر درآمد، تفاوت بین فروش اشتراک‌های جدید و لغو قراردادهای موجود است. حرف آخر آن‌که تفکر مبتنی بر هزینه این است که قابلیت پیش‌بینی هزینه‌ها اساسا از پیش‌بینی درآمد متفاوت است. برنامه‌ریزی نمی‌خواهد و نمی‌تواند که به پیدایش درآمدهای جادویی منجر شود و تلاشی که صرف ایجاد درآمد شود، انحراف از وظیفه‌ی اصلی و به مراتب سخت‌تر راهبردگذاران (استرتاتژیست‌ها) یعنی پیدا کردن راه‌هایی در جهت به دست آوردن و حفظ مشتریان، است. [یادداشت۱۴ به این دام پرداخته شده است، و این‌که گاه تفکر مبتنی بر هزینه می‌تواند منجر به فاجعه‌هایی در راهبرد (سطح خرد) یا سیاست (سطح کلان) شود.] برای مطالعه بیشتر لطفا به فایل کتاب مراجعه کنید.
