گزیده‌خوانیاستراتژی دست‌یابی به موفقیت‌های غیرمحتمل
{استراتژی دست‌یابی به موفقیت‌های غیرمحتمل}
1. معرفی مقاله
برای دریافت اصل مقاله نیز می‌توانیدکلیک کنید. شرکت‌های مشاوره مدیریتی: افسوسی از نداشته‌هایمان احتمالا تمامی انسان‌ها در نخستین روزهای مدرسه، آرزوها و جاه‌طلبی‌های کم و بیش مشابهی دارند. هنوز معلمان از دانش‌آموزان می‌پرسند: «دوست دارید در آینده چه کاره شوید؟» و احتمالا هنوز در میان دانش‌آموزان کلاس اغلب پاسخ‌هایی کم و بیش مشابه می‌دهند. احتمالا تمامی آنها به واقع دوست دارند انسان‌های موفقی شوند و از بالاترین تحصیلات، درآمد و شهرت در کنار برترین خصائل انسانی و اجتماعی برخوردار شوند. اما واقعیت در سال‌های بعدتر به‌گونه‌ای دیگر تحقق می‌یابد. بسیاری از آنان در میانه راه بزرگ شدن، از این رویاهای کودکی‌شان دست می‌شویند و بسیاری که موفق می‌شوند نمی‌توانند تمامی تصویر ترسیم کرده برای خود را محقق سازند. این عدم توفیق البته دلایل بسیاری دارد، ولی یکی از این دلایل را می‌توان در فاصله میان تصویر آینده و الزامات تحقق آن تصویر جست‌وجو کرد. همه ما بارها این تجربه را داشته‌ایم که تصویری ترسیم کرده‌ایم، بدون توجه به الزاماتی که برای تحقق آن ضرورت دارد. این تصویرسازی فرجامی جز ناامیدی و سرخوردگی از رشد ندارد. کشورها و جوامع مختلف نیز زمانی که درباره آرمان‌هایشان سخن می‌گویند؛ گاه فراموش می‌کنند که رسیدن به این تصاویر الزاماتی دارد. آرمان‌گرایی غیرواقعی نتیجه همین نگاه شعارزده‌ای است که در آن الزامات رشد نادیده گرفته می‌شوند. توسعه الزاماتی دارد و این الزامات باید از ابتدای ترسیم آن تصویر فریبنده و جذاب از آینده‌ای آرمان‌شهری، تشریح شود. توسعه‌ی یک جامعه نیز الزاماتی دارد و یکی از الزامات توسعه چنین است: وجود شرکت‌های مشاوره. شرکت‌های مشاوره همراه توسعه شرکت‌ها باید بپذیریم که هیچ‌گاه شرکت‌های بزرگ و توانمند تحقق نمی‌یابند؛ مگر آنکه شرکت‌های مشاوره توانمندی در کنار خود داشته باشند. هیچ‌گاه شرکت نفت‌های بزرگ شکل نمی‌گیرند، مگر آنکه مشاورانی همچون Bain & Company، McKinsey، Deloitte یا PWC در کنار آن شرکت نفتی بخشی از هوشمندی کسب و کار را برای آن ایجاد کرده باشند. این همان نکته‌ای است که سیاست‌گذاران ایرانی هنوز اصرار دارند تا همین قانون ساده را نادیده بگیرند. هنوز تمامی قوانین حمایتی که برای توسعه کسب‌وکار و توسعه صنعتی تدوین می‌شوند؛ بدون توجه به این نهادهای زیربنایی رشد هستند. شرکت‌های بزرگ مشاوره در دنیای توسعه‌یافته بازیگرانی غیرقابل جانشین هستند. در میان تمامی قوانین و مقرراتی که سال‌ها است به بهانه توسعه فناوری یا اقتصاد دانش‌بنیان یا توسعه صنعتی و اقتصادی در مراجع مختلف تدوین و تصویب می‌شوند؛ هیچ نگاهی به این بازیگران اصلی نمی‌شود. به نظر می‌رسد توسعه صنعتی حداقل دو قاعده ساده دارد (در میان انبوهی از قواعد دیگر): • توسعه صنعتی جز از طریق ایجاد و توسعه شرکت‌های بزرگ یا همکار با شرکت‌های بزرگ جهانی به دست نمی‌آید. • شرکت‌های بزرگ یا شرکت‌های فعال در زنجیره تامین شرکت‌های جهانی، هر دو جز از طریق استفاده از توان مشاوره‌ای و تحلیلی شرکت‌های بزرگ مشاوره‌ای تحقق نمی‌یابند. هر دو قاعده، قواعد فراموش‌شده سیاست‌گذاری توسعه صنعتی و فناوری در سال‌های گذشته بوده‌اند. قاعده اول در دولت‌های نفتی و اقتصاد دولتی متمرکز، به سادگی فراموش می‌شود و قاعده دوم نیز اساسا در ساده‌انگاری‌های رشد یا مناسبات سیاسی، جایی ندارد. شرکت‌های مشاوره جهانی در میان برترین برندها براساس رتبه‌بندی شرکت‌ها در brandirectory به‌عنوان اصلی‌ترین مرجع رتبه‌بندی برندها، در میان۵۰۰ شرکت برتر جهانی، تنها یک شرکت مصالح ساختمانی، یک شرکت فولادسازی، یک شرکت خانه‌سازی، دو شرکت صنایع ماشین‌سازی، دو شرکت معدنی و سه شرکت صنایع شیمیایی وجود دارد و البته جای تعجب نیست که در این میان ۱۱ شرکت خدمات مشاوره‌ای کسب و کار وجود دارد! به اندازه دو برابر دو صنعت هوافضایی و دفاعی که روی هم رفته 6 شرکت از میان ۵۰۰ شرکت برتر جهانی را به خود اختصاص داده‌اند. در اقتصاد دولت‌زده، نفتی و شعارزده ما البته مساله به‌صورت غیرعادی متفاوت از این وضعیت جهانی است. در کشور ما در میان فهرست ۱۰۰ شرکت برتر (براساس فهرست IMI۱۰۰) پر است از شرکت‌های فولادسازی و معدنی و جای حتی یک شرکت مشاوره‌ای و خدمات کسب‌وکار خالی است. در میان ۵۰۰ شرکت ایرانی که هیچ، مسلما در میان ۱۰۰۰ شرکت بزرگ ایرانی هم نمی‌توان ردپای هیچ شرکت مشاوره‌ای را جست. صنعت مشاوره کسب‌وکار نه تنها خود سهم بزرگی از کسب‌وکار و اقتصاد جهانی است؛ بلکه زیرساخت و الزام توسعه صنعتی نیز هست. با این وضعیت چگونه می‌توان به توسعه امید داشت؟ در حالیکه شرکت‌های خدمات تجاری، هم بازار بزرگی هستند و هم زیربنای توسعه صنعتی. جایگاه شرکت‌های مشاوره‌ای در ساختار حکمرانی کشورها نه تنها شرکت‌های مشاوره‌ای خود سهمی از اقتصاد جهانی را دارند و نه تنها این شرکت‌ها زمینه‌ساز توسعه سایر شرکت‌ها و صنایع یک کشور و جامعه هستند؛ بلکه جایگاه مهمی نیز در ساختار حکمرانی دارند. بررسی شوراهای سیاست‌گذاری فناوری در کشورهای مختلف نشان می‌دهد که این شرکت‌ها، سهمی به اندازه شرکت‌های بزرگ دارند. گذشته از اینکه شوراهای سیاست‌گذاری در جهان توسعه‌یافته نیمی از صندلی‌های خود را به بخش خصوصی می‌دهند؛ ترکیب این بخش خصوصی خود نمایش‌گر تفاوت‌های بزرگ‌تری میان ایران و این کشورها است. به‌عنوان مثال، بررسی ترکیب اعضا در «شورای علم و فناوری» انگلستان نشان می‌دهد؛ از میان ۲۰ عضو این شورا، ۱۰ عضو از بخش غیردولتی هستند. از میان این ۱۰ صندلی، ۲ صندلی به دو شرکت بزرگ انگلیسی (رولز رویس و شعبه آی‌بی‌ام در انگلستان) تخصیص یافته است. درست به همان اندازه نیز 2 صندلی به دو شرکت برجسته مشاوره و خدمات تجاری تخصیص یافته است!
2. خلاصه مقاله
چنانچه به درک عمیقی از احتمالات استراتژی دست یابید، قادر خواهید بود بعد اجتماعی آن را کنترل کنید و گام‌های بزرگی بردارید. تیم مدیران ارشد، سالیانه چندین بار با اهداف و نیات عالی وارد اتاق استراتژی می‌شوند: خواستۀ آنها، ارزیابی صادقانه از وضعیت کنونی و چشم‌انداز متصور برای سازمان و در نهایت، دست‌یابی به پاسخی قاطع در راستای نیل به آرمان‌های مشترک است. اما بلافاصله پس از ورود، واقعیت نمایان می‌شود. آنها در می‌یابند که در جلسۀ تدوین استراتژی با حجمی از رویکردهای متعارض و حتی رفتارهای حاکی از خودپسندی مواجه هستند. همچنین، شغل‌ها و تخصص‌های خود و سایرین را در معرض خطر میبینند، بنابراین احتیاط پیشه می‌کنند. علاوه بر این، مسألۀ فرآیند تعیین بودجه نیز در این جلسات مطرح است. احتمالاً شما از یک استراتژی پنج ساله صحبت می‌کنید، اما همه می‌دانند آن‌چه که واقعاً اهمیت دارد، بودجۀ سال اول است. بنابراین، بسیاری از مدیران تلاش می‌کنند که منابع مالی را برای سال پیش‌رو تأمین و سایر تصمیمات سخت را تا جایی که امکان‌پذیر است به آینده موکول کنند. [یادداشت۱۷ به موضوع تصمیمات سخت و مزمن شدن بی‌تصمیمی پرداخته است] یکی از نتایج این رویکرد، ترسیم عملکرد شرکت به صورت نمودار چوب هاکی است. در این نمودار، پس از شیب نزولی سال اول که حالا دیگر کاملاً برای همه قابل درک است موفقیت در آینده، با قطعیت تمام نشان داده شده است. اگر قرار باشد نمادی برای برنامه‌ریزی راهبردی انتخاب کنیم، بی‌شک این نمودار بهترین مصداق آن است. در کتاب «راهبرد فراتر از چوب هاکی»، قصد داریم به شرکت‌ها کمک کنیم تا بتوانند گام‌های بزرگی را بردارند که لازمۀ دست‌یابی به موفقیت هستند؛ موفقیتی که دست‌یابی به آن را غیرمحتمل میبینند. فکر می‌کنید صحبت از یک چارچوب راهبرد جدید است؟ خیر، ما همین حالا هم چارچوب‌های مختلف و متنوع برای راهبرد‌پردازی در اختیار داریم. اما در عوض، می¬بایست به مسألۀ اصلی بپردازیم: «بعد اجتماعی راهبرد» که منتج از سیاست‌های شرکت، انگیزه‌های فردی و سوگیری‌های انسانی است. چگونه؟ با استفاده از اطلاعات و شواهد. ما به واسطۀ ارزیابی اطلاعات موجود از ده‌ها متغیر در چندین هزار شرکت، تعدادی اهرم مدیریت‌پذیر یافتیم که براساس نحوه کاربری آنها می¬توان بیش از ۸۰ درصد عملکرد صعودی و نزولی شرکت‌ها را توضیح داد. این اطلاعات به شما کمک می‌کنند تا احتمال موفقیت راهبرد مورد نظرتان را در اتاق راهبرد و پیش از آغاز اجرای برنامه، ارزیابی کنید. این ارزیابی در نقطۀ مقابل موضوعات مورد بحث در اکثر اتاق‌های راهبرد همچون مقایسه عملکرد سال جاری با سال گذشته، رقبای اصلی و اهداف سال آینده، قرار دارد. همچنین فضای ارزشمند و محدودی برای گفتگو در خصوص عدم قطعیت‌ها و شناسایی فرصت‌های جدید ورای تجربیات قبلی افراد حاضر در اتاق وجود دارد؛ راهبرد‌هایی جسورانه که قادرند جهش قابل توجهی را در عملکرد شرکت ایجاد کنند. نتیجه چیست؟ پیشرفت‌های تدریجی که صرفاً در قیاس با عملکرد سایر شرکت‌های فعال در همان صنعت، تمایز اندکی ایجاد می‌کنند. همان‌طور که نتیجۀ فوق برای تمام اتاق‌های راهبرد و برای همۀ شرکت‌ها لزوماً یک دستاورد واحد و یکسان نیست، به صورت کلی نیز، تنها نتیجه‌ای نیست که می‌توان به آن دست یافت. اگر بعد اجتماعی راهبرد و احتمالات آن را که در تحقیق ما معرفی شده‌‌اند، به درستی بشناسید و همچنین قدرت گام‌های بزرگ در ایجاد تغییر را درک کنید، قادر خواهید بود شانس موفقیت خود را به شدت افزایش دهید برای مطالعه بیشتر لطفا به فایل کتاب مراجعه کنید.
