فصل اول این کتاب به بررسی مقاله «برای شرکتتان چشم‌انداز خلق کنید» اختصاص دارد. برای دریافت اصل مقاله نیز می‌توانید کلیک کنید.
1. معرفی مقاله
هر حرکتی از ترسیم مقصد، از توصیف جایی که باید به آن رسید آغاز می‌شود. سفر همان گذار از مبداء (جایی که در آن هستیم) به مقصد (جایی که باید باشیم) است. مبداء توصیفی است از هست‌ها و نیست‌ها. به همین دلیل است که می‌توان مبداء را شرحی از «هست‌گزاره‌ها» دانست؛ یعنی گزاره‌هایی که درباره هست و نیست باشد. اما مقصد شرحی است از بایدها و نبایدها، یا به همین ترتیب مقصد را می‌توان توصیفی از «بایدگزاره‌ها» دانست. گزاره‌هایی که هر یک بایدها و نبایدهای آن مقصد را توصیف می‌کند. وضعیت موجود، همان مبداء حرکت یک سازمان یا شرکت است. هر چه بتوان گزاره‌های دقیق‌تری از هست‌ها و نیست‌های سازمان به دست آورد و بر غنای «هست‌گزاره‌ها» افزود، سفر امکان‌پذیرتر می‌شود؛ همان‌گونه که هرچه بتوان توصیف مناسب‌تری از مقصد یا «چشم‌انداز» سازمانی داشت، سفر موفق‌تر خواهد شد. و روایت این سفر، همان راهبرد یا استراتژی است. به عبارت دیگر راهبرد بدون داشتن چشم‌انداز همان اندازه بی‌معناست که بدون دانستن وضعیت فعلی فاقد معناست. به همین دلیل است که راهبرد یک سازمان یا سفر آن سازمان را می‌توان گذار از «هست‌گزاره‌ها» به سمت «بایدگزاره‌ها» دانست. در حقیقت هر راهبردی، روایت یک سفر است. تدوین چشم‌انداز اغلب پیوندخورده با ادبیات و هنر دانسته می‌شد و به همین دلیل نیز کمتر پژوهشگران به سراغ نظام‌مند کردن آن پیش رفته بودند. در اغلب پژوهش‌ها بررسی اجزاء و روش‌های تدوین چشم‌انداز کمتر مورد توجه بود. مقاله‌ی «برای شرکتتان چشم‌انداز خلق کنید» یکی از مهم‌ترین مقالاتی بوده است که به بازگشایی اجزاء و ساختار یک چشم‌انداز می‌پرداخت . به دلیل این نگاه ویژه بود که تبدیل به یکی از پراستنادترین مقاله‌های مدیریتی در نشریه‌ی معتبر «بازبینی کسب‌وکار هاروارد» شد.
2. خلاصه مقاله
شرکت‌های موفق، در حالی که به صورت مستمری راهبرد‌ها و روش‌های کسب‌وکار خود را با دنیای در حال تغییر تطبیق می‌دهند، اما همزمان نیز می‌توانند ارزش‌های محوری سازمانی و هدف بنیادی خود را ثابت نگه دارند. حفظ ارزش‌های محوری و در عین حال ترغیب به پیشرفت، دلیل تبدیل شدن شرکت‌هایی نظیر هیولت_پاکارد، تری‌ام، جانسون اند جانسون، پروکتر اند گمبل، مرک، سونی، موتورولا و نوردستروم به نهادهای برگزیده و همچنین دستیابی آنها به توانایی نوسازی و عملکرد بلندمدت است. این شرکت‌ها تفاوت میان آنچه هرگز نباید تغییر کند و آنچه باید در معرض تغییر قرار گیرد، آنچه واقعا مقدس است و آنچه مقدس نیست را درک می‌کنند. [یادداشت۲ به این موضوع پرداخته است] این توانایی نادر در مدیریت پیوستگی و تغییر _ که نیازمند اعمال نظمی آگاهانه است_ پیوند نزدیکی با توانایی تدوین چشم‌انداز دارد تا راهکارهای لازم را برای درک موارد اصلی که باید حفظ شود و آینده‌ای که شرکت را برای رسیدن به آن باید برانگیخت، ارائه می‌دهد.
اجزاء چشم‌انداز
چشم‌اندازی که به خوبی پرورانده شده باشد از دو جزء اصلی تشکیل شده است: ایدئولوژی پایه (Core Ideology) و آینده تصویرشده (Envisioned Future). ایدئولوژی پایه (یین)، که یکی از دو قطب متضاد طرح را تشکیل می‌دهد، که چرایی و چگونگی شرکت را نشان می‌دهد. «یین» تغییر ناپذیر است و «یانگ» یا همان آینده تصویرشده را تکمیل می‌کند. آینده مجسم، مستلزم تغییر قابل توجه و پیشرفت است و نشان‌دهنده آنچه که شرکت مشتاق است به آن تبدیل شود. ایدئولوژی پایه: خصلت پایدار سازمان را تعریف می‌کند. هویتی منسجم که از چرخه‌های عمر محصول یا بازار، موقعیت‌های تکنولوژیک، مدهای مدیریتی و رهبران مجزا فراتر می‌رود. هویتی که از مسیر مهم‌تر است، زیرا مقصد شما با تغییر دنیای پیرامون شما تغییر خواهد کرد. رهبران می‌میرند، محصولات کهنه می‌شوند، بازارها تغییر می‌کنند، تکنولوژی‌های تازه‌ای پدیدار می‌شوند و مدهای مدیریتی می‌آیند و می‌روند، اما ایدئولوژی پایه یک شرکت بزرگ به عنوان منبع هدایت و الهام همواره پابرجا می‌ماند. به وجود نمی‌آید، کشف می‌شود. با نگاه به درون سازمان آن را درک می‌کنید نه محیط بیرونی آن. ایدئولوژی پایه قرار نیست تمایز ایجاد کند یا به سمت شایستگی‌محوری برود، بلکه همچون چسبی عمل می‌کند که سازمانی را که رشد می‌کند، متنوع می‌شود، در سطح جهان گسترش می‌یابد و به توسعه تنوع در محل کار اقدام می‌کند، یکپارچه می‌دارد. هر چشم‌انداز اثربخشی باید تجسم‌کننده بخش ایدئولوژی پایه سازمان باشد که به نوبه خود شامل دو بخش متمایز است: ارزش‌های محوری، نظامی از اصول و عقاید راهنما؛ و هدف اصلی، بنیادی‌ترین دلیل وجودی سازمان. ارزش‌های محوری (Core Value)، مرام‌های اصلی و پایدار هستند و برای افراد سازمان ارزش و اهمیت درونی دارند. مانند دو ارزش محوری تخیل و ارتقاء سلامت روح و روان، در کمپالی والت دیزنی. ارزش‌های محوری از نیازهای بازار به دست نیامده، بلکه از باور ذاتی بنیان‌گذار شرکت برآمده‌اند. برای مثال سونی خدمات مشتری، دیزنی احترام به فرد، فروشگاه‌های وال-مارت کیفیت و اچ‌پی تاکید بر بازار را ارزش محوری خود قرار دادند. شرکت‌ها معمولا تعداد محدودی ارزش محوری، بین سه تا پنج ارزش دارند. چراکه تنها تعداد معدودی ارزش واقعا می‌تواند محوری باشد، یعنی به قدری بنیادی و ریشه‌دار باشند که یا اصلا تغییر نکنند یا به ندرت تغییر کنند. افرادی که باید درتبیین ارزش‌های محوری شرکت کنند، با بزرگی، عمر و پراکندگی جغرافیایی شرکت تغییر می‌کنند. حتی سازمان‌های جهانی که از مردمی با فرهنگ‌های بسیار متفاوت تشکیل شده‌اند، می‌توانند مجموعه ارزش‌های محوری مشترکی را شناسایی کنند. - هدف بنیادی (Core Purpose)، دومین جزء ایدئولوژی پایه و دلیل وجود سازمان است. یک هدف اثربخش، بیانگر انگیزش‌های آرمان‌گرایانه افراد برای انجام دادن کار شرکت است که بیان آن صرفا بر مبنای خروجی سازمان یا مشتری نیست، بلکه گویای روح سازمان است. هدفی که ورای پول درآوردن، به دلایل عمیق هستی سازمان می‌پردازد؛ مانند ساختن یک محصول، ارائه یک خدمت و به طور کلی انجام یک کار با ارزش. هدفی که دست‌کم باید 100 سال دوام داشته باشد و تغییر نمی‌کند اما الهام‌بخش تغییر است. ستاره قطبی که راهنمای همیشگی است اما نمی‌توان به آن رسید. واقعیت این نرسیدن بدین معناست که سازمان هرگز نمی‌تواند دست از تغییر و پیشرفت بردارد. به عنوان مثال هدف مکینزی اند کمپانی انجام دادن مشاوره‌های مدیریت نیست، بلکه کمک به بنگاه‌ها و دولت‌ها برای کسب موفقیت بیشتر است، و یا هدف هیولت-پاکارد، ساخت تجهیزات آزمایشی و اندازه‌گیری الکترونیکی نیست، بلکه ارائه دستاوردهای فنی برای بهتر کردن زندگی مردم است. یکی از روش‌های نیرومند مشخص کردن هدف وجودی بنگاه، استفاده از «پنج چرا» است. بدین ترتیب که کار را با گزاره توصیفی «چرا محصولات ایکس تولید می‌شود» یا «خدمات ایکس ارائه می‌شود»، شروع شده و سپس به «چرا آن کار مهم است» می‌رسد. با تکرار این چرا در هر مرحله بیشتر به پاسخ نزدیک می‌شوید. آینده مجسم، دومین عنصر اصلی چارچوب چشم‌انداز و شامل دو بخش است: یک هدف جسورانه ده تا سی ساله به اضافه شرحی پویا از آنچه رسیدن به این هدف به آن شباهت خواهد داشت. این عنصر، تناقضی نهان در خود دارد، چرا که از یک سو بیانگر موضوعی مشخص، زنده و واقعی است و از سوی دیگر با رویاها، امیدها و آرمان‌هایش دربرگیرنده زمانی است که هنوز فرا نرسیده. راهکارهای پیشبرد چشم‌انداز: بر مبنای تحقیقات، شرکت‌های آرمان‌گرا اغلب از ماموریت‌های جسورانه یا آنچه به اختصار «بی‌هاگBHAG » _مخفف اهداف (Goals) بزرگ (Big)، مهیج (Hairy) و بی‌باکانه (Audacious)_ گفته می‌شود، به عنوان روشی نیرومند برای ترغیب به پیشرفت استفاده می‌کنند. همه شرکت‌ها هدف دارند اما بین داشتن هدف و متعهد‌شدن به انجام آن، چالشی عظیم و ترسناک _مثل بالا رفتن از کوه اورست _وجود دارد. یک بی‌هاگ واقعی روشن و گیرا، نقطه محور، وحدت‌بخش تلاش‌ها و کاتالیزوری برای روحیه تیمی است. بی‌هاگ، پایان روشنی دارد که افراد دوست دارند برای رسیدن به آن تلاش کنند. ملموس، انرژی دهنده و بسیار متمرکز است و نیاز به توضیح ندارد. برای مثال، ماموریت رفتن به ماه برای ناسا در دهه 1960 به کمیته‌ای از اساتید سخنور برای تبدیل این هدف به بیانیه ماموریتی و به خاطر سپردن آن، نیاز نداشت. هر چند که بی‌هاگ‌های بسیاری در سطوح گوناگون می‌تواند وجود داشته باشد که همزمان عمل کنند، اما چشم‌انداز به نوع خاصی از بی‌هاگ نیاز دارد که در کل سازمان عمل کند و عموما برای تحقق به ده تا سی سال تلاش همراه با نوعی ژرف‌نگری فراتر از برخوردی راهبردی یا تاکتیکی با موضوع، نیاز دارد. یک بی‌هاگ واقعی نباید طرحی با موفقیت بی‌بروبرگرد باشد، شاید احتمال موفقیت آن 50 تا 70 درصد باشد، اما سازمان باید باور داشته باشد که می‌تواند به هر حال به این هدف دست پیدا کند. برای کمک به سازمان‌ها، پیشنهاد تقسیم بی‌هاگ چشم‌انداز به چهار گروه بی‌هاگ‌های هدف، بی‌هاگ‌های دشمن مشترک، بی‌هاگ‌های سرمشق و بی‌هاگ‌های تحول داخلی اثربخش است. توصیف درخشان، مورد دیگری است که برای رسیدن به چشم‌انداز باید به آن توجه کرد. شرحی پرشور، گیرا و مشخص از وضعیتی که دستیابی به بی‌هاگ مورد بحث را با آن مواجه خواهد کرد. چیزی شبیه رنگ‌آمیزی تصویر با کلمات مربوط به آن، برگرداندن چشم‌انداز از واژگان به تصاویر، یا ایجاد تصویری که افراد همیشه در ذهنشان داشته باشند. برای مثال هنری فورد هدف مردمی کردن اتومبیل را با «من اتومبیلی برای توده مردم خواهم ساخت» جان بخشید و در این راستا قیمت اتومبیل‌هایش چنان ارزان بود که هر انسان معمولی بتواند یکی از آنها را داشته باشد و ساعات لذت‌بخشی را در کنار خانواده‌اش سپری کند. شور و حرارت، احساسات و اعتقاد راسخ، اجزاء اساسی این توصیف زنده هستند. چرچیل هنگام توصیف بی‌هاگی که در 1940 در مقابل بریتانیای کبیر قرار داشت، این را می‌فهمید. او صرفا نگفت که «هیتلر را شکست بدهید»، او گفت: «هیتلر می‌داند که مجبور است یا ما را روی این جزیره درهم بشکند یا جنگ را ببازد. اگر ما بتوانیم در مقابل او بایستیم، همه اروپا ممکن است آزاد شود و زندگی جهان ممکن است در حرکتی آزاد و رو به اوج در نور غرق شود. اما اگر ما شکست بخوریم، کل جهان، از جمله ایالات متحده، همه آن چیزهایی که می‌شناسیم و برای آن اهمیت قائل هستیم، به صورتی ناخواسته در حضیض عصر تاریکی جدیدی فرو می‌رود که با انوار علم منحرف شده زیان‌بارتر و شاید طولانی‌تر شده است. بنابراین بیایید عزم خود را برای انجام دادن وظایف‌مان جزم کنیم و چنان رفتار کنیم که اگر امپراطوری انگلستان و کشورهای مشترک‌المنافع هزار سال نیز دوام یافت، مردم همچنان بگویند: این اوج شاهکارشان بود» به خاطر داشته باشید: • ایدئولوژی‌محوری را با آینده تصویرشده اشتباه نگیرید. • هدف بنیادی را با ب.م.ب اشتباه نگیرید. • هدف بنیادی هرگز نمی‌تواند تحقق یابد اما بی‌هاگ ظرف مدت ده تا سی سال قابل حصول است. • شناسایی ایدئولوژی پایه فرایندی اکتشافی است، اما تعیین آینده تصویرشده فرایندی خلاق است. • تحلیل اینکه آینده تصویرشده درست است یا نه، معنایی ندارد. هنگامی که از خلق کردن آینده صحبت می‌کنیم، نه پیش‌بینی آن، جایی برای غلط و درست وجود ندارد. • خلق یک آینده تصویرشده اثربخش نیازمند سطح معینی از اعتماد و تعهد نامعقول است و باید شوک‌آور باشد. • ب.م.ب صرفا هدف نیست، هدفی بزرگ، مهیج و بی‌باکانه است. سرانجام هنگامی که به آینده می‌اندیشید، نسبت به بیماری «ما موفق شدیم» هشیار باشید. منظور رخوت ناشی از رضایت از وضع موجود است که هنگامی به وجود می‌آید که سازمان به یک بی‌هاگ دست پیدا کرده است و قادر نیست بی‌هاگ دیگری تعریف کند. برای مثال ناسا پس از پیاده شدن موفقیت‌آمیز در ماه به این بیماری دچار شد. فورد نیز پس از موفقیت در به میان مردم بردن اتومبیل دچار بیماری مشابهی شد و نتوانست هدف جدیدی با اهمیت برابر برای خود تعیین کند و این فرصت را به جنرال موتورز داد که در دهه 1930 از او جلو بزند. به طور کلی، بسیاری از مدیران ارشد تلاش زیادی برای تدوین بیانیه‌های ماموریت و چشم‌انداز می‌کنند که متاسفانه اغلب به طور کلی، بسیاری از مدیران ارشد تلاش زیادی برای تدوین بیانیه‌های ماموریت و چشم‌انداز می‌کنند که متاسفانه اغلب آش درهمی از ارزش‌ها، اهداف، فلسفه‌ها، باورها، آرمان‌ها و ... است، جریانی از واژه‌های خسته‌کننده، آشفته و به لحاظ ساختاری سست که که یادآور این پاسخ است: «باشد، اما چه کسی اهمیت می‌دهد؟» بی‌هیچ پیوند مستقیمی با پویایی بنیادی شرکت‌های آرمان‌گرا که همانا حفظ اصل و ترغیب به پیشرفت است. پویایی که موتور اصلی شرکت‌های ماندگار را تشکیل می‌دهد. در واقع ایجاد یک شرکت آرمان‌گرا به 1 درصد چشم‌انداز و 99 درصد هم‌سویی نیاز دارد. ایجاد هم‌سویی ممکن است بهترین کار شما باشد. اما نخستین گام همیشه آن است که برای ایجاد یک شرکت آرمان‌گرا، چشم‌انداز و ماموریت خود را مجددا در قالبی اثربخش بریزید. اگر این کار را به خوبی انجام دهید، لازم نیست که دست‌کم برای یک دهه آن را تکرار کنید. برای مطالعه بیشتر به فایل کتاب مراجعه کنید.
